Много лет назад я думал, что существует универсальный алгоритм в стиле “делай раз, делай два, делай три” и елочка зажжется - проект будет выполнен. Весь scope работ будет выполнен в срок, с заданным качеством, в рамках бюджета. Рассуждал так и активно искал подходящую методологию.

Я считал, что именно из-за отсутствия знаний об универсальной последовательности действий, проваливаются мои проекты и срываются релизы. Конечно же! Ведь действительно, не я же сам причина провалов, а всего-лишь отсутствие у меня знаний о неком волшебном способе управления.

В тех старых проектах меня спасало интуитивное управление с помощью логики и здравого смысла. При этом “спасало” - слишком громко сказано. Проекты все равно ехали со скрипом, руководство и заказчики огорчались.

Факапы в работе и настойчивые поиски решения довольно быстро привели меня в PMI. Самый крутой и уважаемый институт по управлению проектами в мире. Я считал, что если и существует ответ на вопрос, как же правильно управлять проектами, то он, как золотой ключик, находится в самой главной книге по управлению проектами - PMBoK - Project Management Body of Knowledge. Между прочим, существует много сертифицированных менеджеров, которые данный “свод знаний менеджера” умудряются коверкать и называть “книгой менеджера” (PMBook).

Сдав экзамен и получив сертификат PMP (Project Management Professional), я было решил, что все! Счастье наступило! Теперь-то я царь и бог менеджмента! Как оказалось, я сильно ошибался. Знание терминологии, процессов, артефактов, требующихся на каждом шаге жизненного цикла проекта, последовательности действий и этики менеджера значительно структурировали мое мышление и серьезно помогают до сих пор. Вообще, PMP - лучшая и самая полезная сертификация из всех, куда я инвестировал. Вот только с людьми мне было по прежнему сложно.

PMI, как институт, и PMBoK, как свод лучших практик, почти ничего не говорят о том, что делать с людьми. Так, в общих чертах, что сотрудниками нужно как-то заниматься, как-то обращать на них внимание, как-то коммуницировать и всячески их развивать, держа руку на пульсе интересов команды. А как конкретно делать эти “как-то”? Где же мое любимое “делай раз, делай два, делай три”? Увы, единой методологии все еще не было. Люди оказались сильно разными, не шаблонными, не прогнозируемыми.

Разные и не шаблонные люди - далеко не единственная сложность, которая поджидала меня после покорения Эвереста менеджмента - PMP сертификации. Оказалось, что PMI крайне мало говорит про проекты разной сложности. Получается, что несмотря на размер и сложность моего проекта - мне всегда нужно создавать строго определенное количество артефактов в заданной последовательности. Да, размеры и объем таких документов окажется разным, и все же, может быть можно еще проще? А мой здравый смысл и уже довольно не маленький на тот момент опыт, говорили, что должно быть проще! Рекомендации PMI - правильны, даже почти универсальны, но не эффективны! С ростом универсальности драматически падает эффективность и гибкость воплощения проекта. Зато, если я хочу на 100% застраховать себя от любых придирок к моему качеству управления, то даже яичницу я должен делать по стандартам, начав с создания основополагающего документа - Project Business Case.

Мои личные опыт и здравый смысл всячески противились универсально бюрократизированному подходу PMI института.

<продолжение следует ...>