Сергей Белоусов, генеральный директор Acronis, основатель Parallels и партнер Runa Capital

Мотивация — одна из самых важных вещей при строительстве команды. Зачастую мотивации, в отличие от создания продукта, предприниматели уделяют не очень много времени, однако мотивированные сотрудники, которым интересно работать в организации, приносят бизнесу куда больше пользы, чем немотивированные. Я выработал для себя несколько базовых правил, о которых надо помнить, стремясь поддержать коллектив в правильном состоянии.

1. Очень важно, чтобы сотрудникам, особенно ключевым, нравилось то, чем они занимаются, было интересно. Невозможно долго заставлять себя делать неинтересную работу хорошо, особенно если она требует креативности. Некоторые люди мотивированы странными, на мой взгляд, вещами — например, деньгами или личными привязанностями. Но на самом деле долго мотивировать себя можно только лишь интересом к работе (пусть и подкрепленным материальными благами). Правда, тут есть одна тонкость: стимулов работать хорошо может быть несколько, но лучше сфокусироваться на одном. Иначе возникает конфликт интересов. Я обычно достигаю хороших результатов, только когда у меня получается сконцентрироваться на одной конкретной задаче по какой-то одной конкретной теме. В таком случае я забываю о других вещах.

2. Личная мотивация человека очень часто противоречит мотивации командной или даже части коллектива, то есть противоречит целям всей компании. И в таком случае страдают все. Это как в спорте: хоккеист может попытаться сам забить шайбу, но с меньшими шансами на успех или отдать пас, и тогда вероятность гола будет выше. Бывают и более сложные случаи. В том же хоккее есть разные пятерки: одни играют на гол, а другие только на удержание счета. Однако работают они на одну и ту же командную цель. В бизнесе ситуации, когда человек сфокусирован на личном успехе и это вредит компании, бывают очень часто. Скажем, эта статья родилась после того, как мне понадобилось объяснять одному руководителю, что, даже если самая важная работа, как он считает, у его отдела, все равно общие цели — это приоритет и надо сотрудничать с остальными.

3. Большую роль для создания правильной мотивации играют здоровые коммуникации в компании. Отделы, департаменты, рабочие группы — все это составные части организации. И если хотя бы одна из них обособлена, не общается с другими, это плохо. Кооперация между отделами постоянна, и, если, например, маркетинг не общается с инжинирингом, рано или поздно в этом месте возникнет напряжение, которое скажется на всей компании. Ситуаций, которые могут привести к такому кризису, сколько угодно: у одного департамента дыра в бюджете, а соседние ему не помогают, хотя могли бы, и т. д. Бескомпромиссным может себе позволить быть только лидер, да и то иногда.

4. Талантливых, но немотивированных людей надо увольнять. Это непростой вопрос, который рано или поздно встает перед любым руководителем. Если сотрудник плохой и немотивирован, все просто: надо увольнять. А что делать, если он ценный, но настроен негативно? Я сам довольно давно пытаюсь найти однозначный ответ на этот вопрос. Как долго можно терпеть? Путешественник Руаль Амундсен приводит в своей книге «Южный полюс» интересный пример, как он не взял в экспедицию на полюс негативного профессионала, потому что от него было бы больше вреда. Я достаточно долго экспериментировал на эту тему и склонен согласиться с тем, что даже очень талантливого негативного человека надо увольнять, причем как можно раньше: перевоспитать, особенно талантливого, будет очень сложно, а проблемы он все равно принесет. Например, уволившись в самый сложный момент.

5. Плохая мотивация как вирус. Если кто-то не работает в команде, то через некоторое время его примеру последуют несколько человек, а потом и вся команда станет полностью неуправляемой. Похоже на то, как происходят революции: обычно большая часть населения настроена позитивно, но в какой-то момент появляется один человек, который чем-то сильно недоволен, он начинает заряжать своим настроением других, которые заряжают еще многих,— в итоге все находят что-то, что их не устраивает. Это вред всему бизнесу, поэтому решение надо принимать быстро. Характерные примеры плохой мотивации — неуважение к другим членам команды, к лидерству, завышенная самооценка. Таких людей очень сложно «починить», поэтому часто проще сразу локализовать. Все члены команды должны уважать друг друга и идти на компромисс. Плохой сигнал, если кто-то никогда не готов сотрудничать с остальными. Следить за этим — задача лидера, и это одно из основных правил.

Источник: https://www.kommersant.ru/doc/2447510