KPI и конфликт интересов

Алексей Егошин     February 25, 2015     Conflicts, Contract, Customer, Feedback, KPI

Некоторое время назад у меня была дискуссия с коллегой на тему, какие же должны быть KPI у менеджеров.

Расскажу об этом одну историю из жизни.

В одной компании руководство поставило своим менеджерам денежный KPI (часть зарплаты менеджера), связанный с увольнением сотрудников. Мол, если у тебя кто-то увольняется, то твой KPI (а с ним и зарплата) уменьшается пропорционально количеству уволившихся. Вроде как логично – руководство хочет, чтобы менеджеры заботились о своих подчиненных, слушали их, разговаривали с ними, создавали в своих проектных командах рабочую атмосферу. И логично, что если человек увольняется, то виноват его менеджер. Конечно, бывают в жизни исключения и они были описаны в условиях выполнения такой цели, так что мы говорим только про увольнение от нерадивых менеджеров. Одновременно с этой ситуацией менеджеры могли распоряжаться некоторой резервной частью бюджета проекта (либо лично, либо с помощью своего прямого руководителя). Что в итоге получилось? К менеджеру приходит его подчиненный с оффером от другой компании, где предлагают на $200 в месяц больше, и менеджер понимает, что если этот сотрудник сейчас уйдет, то KPI самого менеджера в этом месяце будет значительно ниже 100%. Что делать? Очевидным решением является предложить сотруднику $150-$250 повышения из резервного фонда проекта, ведь “уход такого крутого сотрудника может значительно повлиять на успех проекта”! А убедить нашего прямого руководителя в ценности уходящего сотрудника – мы все умеем, если требуется.

Что получилось? Менеджеры не занимаются людьми и атмосферой в команде, как не делали этого и раньше, хотя их KPI якобы должен мотивировать на то, чтобы они уделяли этому внимание. Зато  у них есть легкое решение по удержанию людей. Чем помог данный KPI? Улучшил работу с людьми, атмосферу в команде, повысил доверие и имидж компании как хорошего работодателя среди сотрудников? Или ускорил растрачивание резервного фонда проекта?

 

Чтобы раскрыть тему, давай представим, что у нас есть некая виртуальная сущность, выдуманный персонаж – проектный форнит, который представляет интересы проекта, чтобы проект был сделан в срок, в заданном качестве и с заданным функционалом. Ты скажешь, и будешь прав, что это ответственность проектного менеджера. Просто представь, что этот форнит выступает беспристрастным наблюдателем, контролером и является самым честным, ответственным и неподкупным (идеальный менеджер по этике PMI).

 

Конфликт интересов руководителя между его личными интересами и интересами проекта

В зону личных интересов руководителя/менеджера попадает его зарплата и KPI, связанные с зарплатой, его должность или обещанное повышение, заложенное в KPI как некое “развитие”. Также в эту зону личных интересов попадают амбиции менеджера.

В зону интересов проекта входят все люди внутри проекта (команда проекта) и вне его (стейкхолдеры проекта). Зоной интересов проекта также является успех проекта, а как мы знаем, успех проекта измеряется только одним – фактом “повторной продажи”, то есть захочет ли заказчик работать с нами дальше и придет ли к нам со следующим проектом, либо с продолжением/развитием нашего текущего проекта. И если мы не делаем поставки вовремя, если плохо общаемся с заказчиком, не поддерживаем необходимый уровень взаимного доверия, уважения и прозрачности, если не соблюдаем рамки проекта (делаем не все, что должны были), если игнорируем ухудшающееся качество, выходим за рамки бюджета проекта, то нарушаются интересы проекта.

Очень часто оказывается, что личные интересы менеджера проекта пересекаются с интересами форнита, как в истории выше. Получается, что можно говорить про конфликт менеджера и форнита. Если побеждают личные интересы менеджера – страдает проект. Если побеждает форнит, страдают личные интересы менеджера. А ни один человек (менеджеры тоже люди) не любит, когда страдают его личные интересы. Идеальной (win-win) ситуация становится, когда личные интересы менеджера совпадают с интересами нашего форнита. К ней и надо стремиться.

Могут ли KPI, влияющие на личные интересы менеджера, помочь достичь ситуации win-win с форнитом? Правильный ответ – нет, не могут. Как только у менеджера появляется KPI, влияющий лично на него – мы гарантированно попадем в ситуацию, в которой у менеджера обязательно наступит момент выбора: или его интересы, или интересы проекта. И что выбирают менеджеры в большинстве ситуаций – очевидно. Крайне малое число руководителей способно намеренно зарабатывать меньше денег, чем могло бы, фактически жертвуя своей зарплатой ради успеха проекта. Мы же знаем, что за провал проекта менеджера не казнят, не посадят в тюрьму. Более того, если менеджер умен, то он всегда найдет или даже заранее подготовит 100500 причин, из-за которых он не мог сделать проект. “Не виноватая я, он сам пришел” (из к-ф “Бриллиантовая рука”) или “Не мы такие, жизнь такая” (из м-ф “Илья Муромец и Соловей Разбойник”) – внешняя референция во всей красе. Зато менеджер смог заработать свой KPI, ведь действовал строго по утвержденной в компании процедуре его вычисления.

 

Как понять, какие же KPI ставить и кому? Есть ли выход?

Конечно есть. Я рекомендую увязать KPI с уровнем maturity (зрелости) менеджера. Менеджеры – они тоже люди, и тоже могут иметь разный уровень знаний, подготовки и навыков. То есть разный уровень зрелости. Соответственно к ним совершенно справедливо можно применять матрицу 2х2 (Поддержка-Командование). Чем слабее уровень менеджера (less mature), тем с большим успехом с ним сработают KPI, затрагивающие его личные интересы – мы как бы почти открытым текстом намекаем менеджеру, что его интересы и интересы форнита связаны напрямую. Чем сильнее уровень менеджера (more mature), тем все опаснее для успеха проекта KPI, влияющие на интересы менеджера – помним про конфликт интересов. С сильными менеджерами отлично работают KPI, направленные только на интересы форнита (успех проекта), так как сильные менеджеры уже ясно осознают связь успеха проекта со своими личными целями. За счет этого понимания и установки правильных KPI мы значительно повышаем эффективность выполнения проекта, увеличиваем шансы на его успех. А если некоторый конфликт интересов менеджера и форнита и существовал когда-то, то он так или иначе уже успешно разрешен этими менеджерами пока их maturity прокачивалась до текущих высот.

 

Приведу примеры. Допустим в квартал у нас запланировано по 3 релиза (по релизу в месяц). Тогда квартальный KPI может быть таким:

  • Less mature manager (квадраты 1 и 2 нашей матрицы из прошлой статьи): Выпускать релизы вовремя. Все 3 релиза вовремя = 100%; только 2 релиза вовремя = 66%; только 1 релиз вовремя = 33%; ни одного релиза не сделано вовремя = 0%. Выполнение KPI отражается на зарплате менеджера (тут некая формула расчета денег).
  • More mature manager (квадраты 3 и 4 нашей матрицы из прошлой статьи): Обеспечить удовлетворенность заказчика. Оценки обратной связи по каждому релизу по 4 бальной шкале (0, 1, 2, 3) должны быть 2 или 3 (конечно, детальное описание шкалы должно прилагаться). Выполнение данного KPI не отражается на зарплате менеджера. А вот привлечение нового или расширение имеющегося проекта от этого же заказчика – очень даже может отражаться на зарплате. Ведь недовольный заказчик не будет заказывать у нас ничего нового. А довольный – может. Вот только это будет уже не KPI, а комиссионные от нового бизнеса – поэтому их обсуждение вне рамок данной статьи.

Умный читатель сразу скажет, что договориться с заказчиком насчет позитивной обратной связи можно очень легко и он поставит любую положительную оценку. Ответом на этот аргумент будет готовящаяся к выходу статья про обратную связь от заказчика, где я развенчаю этот миф.

Между прочим, поставить less mature менеджеру KPI, заготовленный для more mature менеджера – можно. В этом случае обязательно проговори с менеджером и обсуди, как он видит пути достижения этого KPI, договорись о точках/датах контроля выполнения KPI, чтобы под конец периода тебя не ожидал “сюрприз” от заказчика. А вот если сделать наоборот – поставить more mature менеджеру KPI от less mature менеджера – можно прийти к сильной демотивации сильного менеджера по причине навязанного ему конфликта интересов, а также неверия начальства в его навыки и умения (в его maturity).

 

Подведем итоги:

  1. KPI стоит увязывать с уровнем maturity менеджера
  2. Рекомендую ставить такие KPI, чтобы они не затрагивали личные интересы менеджера, при этом напрямую были связаны с качеством выполняемого проекта
  3. Старайся избегать конфликта личных интересов менеджера и интересов форнита (виртуально стоящего на страже интересов нашего проекта)

P.S.: Задумайя, а какого типа KPI стоят у тебя? Почему именно такие? Ты обсуждал их со своим руководителем?

 

Успехов в твоих проектах!

Facebook Comments
MindsetPM-Logo

Мы помогаем людям развиваться до качественного уровня менеджмента. Новые навыки, цельная картина менеджмента и уникальный mindset, станут первопричиной изменений, далеко выходящих за рамки менеджмента.

Присоединяйтесь к стартующим программам!

  • Наш принцип - навыки, а не информация
  • Все материалы структурно связаны и дают цельную картину знаний
  • Программы соответствуют мировому уровню Project Management Institute
  • Программы сформированы для IT-отрасли, в то же время выпускники могут полноценно применять полученные навыки и в других сферах

Контакты

Украина, г.Киев, 01032
Степана Бандеры, 21

+38-050-325-0086
edu@mindset.pm

Наши партнеры

PMI_Kyiv_Chapter

© "MindsetPM" Management School, 2016-2019