Successful management

Алексей Егошин     April 16, 2013     Management

Интервью журналу “Бизнес” по поводу руководства и развития руководителей, которое так и не было опубликовано. При этом информация получилась хорошо структурированной, поэтому публикую текст интервью ниже. 

Мы решили обсудить тему: как ускорить созревание руководителя. Заметим, что есть мнение: недостаток управленческого масштаба – одна из самых частых причин неудач руководителей. Под управленческим масштабом мы понимаем отнюдь не управленческий опыт или навыки (отсутствием управленческого  масштаба может быть у руководителей, которые имеют недюжий менеджерский опыт). Речь скорее идет о мышлении руководителя, который может видеть не только возможности для планового развития компании и работы над получением прибыли, а и стратегические, масштабные перспективы. Так вот, мы хотим разобраться и призвать Вас на помощь, почему же соответствие управленческого масштаба уровню занимаемой должности важно для успеха руководителя.

В предисловии хочу сразу высказать свое личное мнение (может не совпадать с мнением читателей): ответ на вопрос “как ускорить созревание руководителя” давно известен и решен. Это делают ОДИ – Организационно-Деятельностные Игры. Самый колоссально-успешный проект СССР – АтомПром – создан с использованием этого инструмента. Придумал методологию как науку и ОДИ как инструмент “воспитания руководителей” Георгий Петрович Щедровицкий [вики].

1. Когда у специалиста меняется круг обязанностей, он становится управленцем, меняется управленческий масштаб. Что при этом довелось испытать, когда Вы осознали, каким должен быть Ваш управленческий уровень? Как совладать в такой ситуации с эмоциями и возможно даже с некоторым испугом? Ваши рекомендации?

Испуг и эмоции – всегда плохие помощники. Независимо от ситуации, недавно ли ты стал управленцем или уже давно им являешься. Согласно профессиональной этике, Project Manager должен принимать только обдуманные решения, которые основаны на фактах. Термин “управленческий уровень” для меня звучит довольно странно. Уровень ответственности – возможно этот термин ближе. Задачей любого управленца является принятие решений и только это. Ответственность – неизбежная сопровождающая принятия решений. Безответственный управленец звучит пугающе. Таким образом ясно, что вопрос только в уровне ответственности. Как ее измерить? Опять же, не открою Америку, сказав, что ответственность измеряется в цене ошибки. Чем дороже в деньгах обойдется компании ошибка руководителя, тем выше его уровень ответственности. Вот тут сразу и ясен твой личный уровень ответственности, и где ты находишься.

Рекомендации – оперируй только фактами.

По статистике, на всей нашей планете только 3% населения – стратеги, остальные – тактики. Это не хорошо и не плохо. Это просто статистика. Хорошим управленцем может быть как стратег, так и тактик, ведь они лучше всего проявляют себя в разных ситуациях. И хорошо, когда владелец бизнеса (или лицо, принимающее решение о назначении руководителя) осознает, кто, в какое время и на каком направлении будет хорош – стратег или тактик.

2. Как справится с тем объемов новых обязанностей? Как организоваться и сгруппироваться. Расскажите на своем примере?

Если тебе кажется, что при переходе на новую должность работы стало больше – замри, выдохни и осмотрись вокруг. Больше работы – это иллюзия. И причиной этому два фактора. Первый – пока непонятен алгоритм решения некоторых задач, появившихся на новом месте/позиции/должности, и потому ты выполняшь их неоптимальным образом. В решении этой проблемы хорошо помогает обучение, поддержка руководства, в идеале – человека, занимавшего эту должность ранее, и, в итоге – опыт. Второй – это попытка выполнять не только вновь появившиеся обязанности, но и те, которые были раньше. В большинстве случаев это серьезная ошибка. Людей, которые могли так поступать и быть успешными, не так уж много, и большинство из них попали в учебники истории.

Если тебе недостаточно самоорганизованности для выполнения текущей работы, то возникает вопрос: а как ты вообще попал на эту позицию и твое ли это место на данный момент? Но, допустим, твое. В таком случае – рекомендую пройти обучение таймменеджменту и организации распорядка в своей жизни, а не только распорядка работы (на эту тему созданы миллионы презентаций, снято масса видео и распечатаны тонны бумаги).

Совсем для начала начни с вечера планировать работу на завтра. Бумажный ежедневник, outlook, любой органайзер или todo-list со списком задач, ответственными (не только ты один за что-то отвечашь) и сроками исполнения – все в этом списке. Утром, приходя на работу, начинай с уже имеющегося плана и двигайся по нему (это не догма, шаги влево-вправо от придуманного плана и прыжки вверх вполне допустимы).

Анализируй причины, почему у тебя что-то не получилось. Чего тебе не хватало, каких знаний/умений. Следующим шагом должен быть план (с четкими датами и последовательностью шагов) по предотвращению неудачных событий в будущем (что буду делать, как, когда), ну и, естесственно, реализация данного плана действий.

Существует такой термин – прокрастинация [вики] – это понятие в психологии, обозначающее склонность к постоянному “откладыванию на потом“. Если ты замечаешь подобные тенденции за собой – борись с ними.

3. Попадали в ситуацию, когда понимали что не справляетесь? Расскажите. Что при этом чувствовали и как действовали ,вот если понимали, что не осилили  масштабы работ. Поясните свое состояние. Можно проиллюстрировать примером из практики.

Любой человек может не справляться с работой всего по двум причинам. Первая – работы действительно намного больше, чем производительность этого человека в единицу времени. Вторая – человек просто не умеет справляться с неким вполне адекватным объемом работы, с которым основная масса других людей справляется (среднее по больнице, но хоть какой-то базис для сравнения). В первом случае (работы много) помогает приоретизация задач (вспоминаем правило Парето: 20/80 [вики]) и делегирование. Т.е. мы делаем 20% самых важных и критичных задач, остальные – делегируем. Опять же, это не догма, а общие принципы. Определяй по ситуации, что делегировать, что делать, а что вообще можно проигнорировать (т.е. просто не требуется делать, такие задачи тоже встречаются).

Если понимаешь, что не справляешься, то необходимо как можно раньше уведомить об этом тех, кто завязан на твою работу, кто зависит от тебя и твоих решений, результатов. Очень важным является озвучивание ожидаемых дат, когда все же будет сделано то, что ты должен был сделать, но не успеваешь. Идеально – еще и список действий, которые ты предпринимаешь, чтобы успевать в будущем (варианты: учусь сам, готовлю помощников, оптимизирую процессы и т.п.). Создание собственного плана развития (кем я хочу быть и буду через Х лет) – очень помогает.

4. Есть такая проблема управленцев – когда их повышают в должности, страшно принимать нестандартные и рискованные решения, хотя до этого, занимая позицию попроще, как раз с этим проблем не было. Как в таком случае вести себя? как все таки несмотря ни на что бороться с этим страхом? Были ли у вас в опыте Вашем ситуации, когда вот реально из-за того, что не приняли более рискованного смелого решения и упустили возможности новое для роста или развития или новый рынок? Расскажите. Поясните, почему именно это Вы рекомендуете. Можно проиллюстрировать примером из практики.

Если я правильно понял вопрос: то раньше человек не боялся принимать решения, а после повышения вдруг начал бояться. Закономерно спросить: а как же его тогда вообще повысили, и, если такое даже вдруг произошло, то на своем ли месте человек?

Еще довольно неоднозначно звучит фраза “нестандартные и рискованные решения”. Любое решение должно быть обоснованным и базироваться на неком анализе предыдущего исторического опыта организации, экспертной оценке, результатах исследований, изучения рынка и прочего-прочего. Слово “рискованное” по отношению к решению имеет право звучать, когда мы четко измерили риск в деньгах и поняли, что все остальные риски – дороже. И даже в этом случае, риск – не более, чем термин из методологии, который измерен, оценен и взвешен. Хотя бывают, конечно, и неизвестные риски, на которые мы все равно заклыдваем резервы по времени, деньгам и другим ресурсам.

Страх возникает от некомпетентности (не умею) и высокой ответственности (боюсь подвести, боюсь наломать дров). Лечится обучением (книги, семинары, тренинги, воркшопы, конференции, доклады). Попробуй начать думать “а как бы я научил людей делать вот эту работу” и сразу у тебя появится готовая инструкция. Дальше – оптимизируй ее, дорабатывай напильником и продолжай развиваться, учиться.

Часто посещая семинары, тренинги, со временем ты можете находить там всего-лишь одну новую для себя мысль (или новую точку зрения на что-то для тебя очевидное и обыденное), но именно эта мысль (точка зрения) поможет тебя шагнуть за текущий горизонт ваших умений/решений и развиваться дальше. Всегда есть что-то, чего мы не знаем, т.о. учиться следует постоянно.

5. Есть другая проблема – молодой руководитель. Он видит все недочеты своих подчиненных, поскольку еще вчера был на их месте. И пытается все сделать сам. тем самым усугубляет ситуацию—свой авторитет подрывает, тратит много времени на не свою работу и атмосфера в коллективе ухудшается, потому что подчиненные то воспринимают исключительно как «дорвался до власти и лезет не в свои дыры». Попадали ли вы в такие ситуации? Как справились с этим синдромом? Вот пошагово расскажите, что делали, чтобы побороть это? А если не попадали в такие ситуации, то все равно посоветуйте, вот что делать? Как себя воспитывать и сдерживать? Поясните, почему именно это Вы рекомендуете. Можно проиллюстрировать примером из практики.

Начну с примера из практики. Один мой хороший друг, заняв новую должность, все еще продолжал заниматься разработкой, написанием кода и т.п. вещами, т.к. ему было проще и быстрее это сделать самому, чем поручить задачи подчиненным. Вылечили эту проблему прямым запретом руководителя “не лезь в код”.

Еще один пример из опыта второго моего хорошего друга (назовем его Александром). Когда Александр впервые занял руководящую должность, у него был сильный соблазн совершить все ошибки, описанные в этом пункте. К счастью, в отделе был старый и опытный сотрудник (назовем его Юлием), обладавший высоким авторитетом. Этот сотрудник, на взгляд Александра, подходил на данную должность лучше. Собственно, Юлию и был задан вопрос, почему руководителем назначили не его. Оказалось, что Юлий руководителем этого отдела уже был задолго до Александра, но не сумел решить вопросы, описанные выше в пункте 4. То есть он обычно знал, какое решение следует принять, осознавал последствия как принятия, так и непринятия… но принять рискованное решение не мог. Потому пошёл к руководителю и попросил возврата на предыдущую должность (да, это решение ему всё-таки принять пришлось). Ну а дальше, поскольку Александр чётко знал, кто самый лучший во всех вопросах, кроме, собственно, принятия решений, то и соблазна лезть, учить, делать за кого-то не было. Но здесь очень важно не уйти в другую крайность – не стать «подписывающим роботом» за человека, который сам решение принять не может. В любом случае следует осознавать: решение о выполнении или невыполнении его советов принимаешь ты. И если совет был неверный, то ответственность тоже несёшь ты, а не он. Знать как правильно и сделать как правильно – это два разных умения.

На мой взгляд, самая лучшая команда – та, которая может продуктивно работать вообще без руководителя. А задача руководителя – создать такое окружение (среду) для команды, чтобы его наличие было не заметно и не ощущалось командой. Как этого добиться – отдельный вопрос, но ничего из серии “rocket science” тут нет. Т.е. руководитель построил и отладил необходимые процессы, и довел команду до стадии “Функционирование” из модели Такмена и Дженсена [источник], в которой та успешно находится до завершения проекта.

Ну и не забывай – твоя команда осознанно или неосознанно начнет копировать тебя, дублировать реакции и отношение к заказчикам по аналогии с твоей реакцией и твоими отзывами о них. И если ты в разговоре со своей командой позволяешь себе фразы “заказчик балбес, достал уже со своими change request’ами”, то именно такой настрой и атмосферу ты создашь внутри своей команды. Более того, если ты как рукодитель не веришь в успех проекта (или своей деятельности) – команда это почувствует и также не будет верить в проект (“уж если сам начальник не верит, то точно все провалится”).

6. Как можно ускорить созревание руководителя. Дайте несколько советов. Например, некоторые эксперты рекомендуют проанализировать Мы проанализировали собственный опыт и выделили наиболее эффективные принципы, влияющие на внутренний рост руководителя.  В частности предлагают провести  ряд нехитрых действий: Попрощайтесь с прошлым. Ритуалы прощания помогают быстрее сформировать новую картину мира. Например, написать эссе о том, чего вы смогли достичь и чего не смогли на предыдущей должности, кому и за что хотите выразить признательность, что сделали бы по-другому, а что повторили бы. Если есть выбор, остаться в старом помещении или переехать в новый кабинет, — переезжайте. Если есть возможность, смените деловой гардероб. Устройте прощальную вечеринку. Можете смеяться, но подобные ритуалы в самом деле работают. Или же нарисовать картину новой реальности: на большом листе бумаги все объекты, процессы, проекты, ресурсы, факторы, вопросы, проблемы, группы людей, взаимосвязи и связи с внешним миром. Короче говоря, материализуйте новую картину мира. Периодически к ней возвращайтесь. Перерисовывайте, уточняйте, упорядочивайте с учетом новых знаний. Технический момент: лучше рисовать и писать от руки, а не на компьютере. Можно вести  дневник своего менеджерского развития. Например, каждый месяц записывайте ответы на следующие вопросы. Какие наиболее важные события (позитивные и негативные) произошли за этот месяц на моей управленческой территории? В чем я собой доволен, в чем нет? Или еще совет: найти ментора. Например, опытного руководителя — носителя соответствующего управленческого масштаба. А что бы предложили вы? Может быть из своего личного опыта? Какие есть еще вспомогательные «процедуры» для ускорения процесса созревания руководителя.

– И как вы, братцы, не садитесь,
– Всё в музыканты не годитесь.

Все действия, перечисленные в данном пункте, – полная ерунда. Это имитация, а не реальная деятельность. Если человек готов быть руководителем, то он им будет в любом гардеробе, в любом кабинете и в любом возрасте. Только упорный труд и работа над собой приведут тебя к цели.

Могу порекомендовать изучить идею “10ти тысяч часов” [источник].

7. Как понять, что процесс созревания завершен? По каким признакам? Ответ аргументируйте. И проиллюстрируйте примером из практики.

Существует известная шутка: если тебя нет на работе пару дней и все сломалось – то ты что-то делаешь не так, равно как и если тебя нет на работе пару месяцев и все работает – ты также что-то делаешь не так или не там.

Одним из способов получения информации об уровне “созревания” является соответствие принципу Питера [вики]. Если на данной должности человек некомпетентен, значит предыдущая была вершиной его компетентности, и возможно его следует под благовидным предлогом на неё вернуть (увольнение – плохое решение, не следует разбрасываться компетентными кадрами; обычное понижение – аналогично, оно демотивирует; одним из вариантов решения является перевод на наставническую должность).

Считаю, что человек “созрел”, если рвется к власти: вносит предложения, думает за других, берет важные дела на себя, включая вопросы, связанные с организацией работы 2+ сотрудников.

Но вот уровень созревания относителен от руководителя к руководителю, что приводит нас к первому пункту про “уровни ответственности”. Этим и меряем.

Хорошей практикой является “пилотный проект”. Даешь человеку порулить чем-то не критичным (опять же – относительно не критичным), но важным и содержащим нужные тебе для оценки элементы, виды деятельности. Это своего рода тестовое задание. Смотришь, как справился. Хорошо? Ок. Можем двигать дальше. Не справился. Значит либо пока не готов, либо вообще не готов (но это уже вопрос дальнеших исследований и анализа конкретного человека).

Лично я считаю, что предела и потолка развития  у человека не существует. Есть люди, которые до самой своей смерти двигаются вперед и тянут за собой других (и всю планету в придачу). Дерзай, стремись, учись и у тебя все получится.

Спасибо!

 

Понравилась статья? Поставь Like и поделись с друзьями!

 

Facebook Comments
MindsetPM-Logo

Мы помогаем людям развиваться до качественного уровня менеджмента. Новые навыки, цельная картина менеджмента и уникальный mindset, станут первопричиной изменений, далеко выходящих за рамки менеджмента.

Присоединяйтесь к стартующим программам!

  • Наш принцип - навыки, а не информация
  • Все материалы структурно связаны и дают цельную картину знаний
  • Программы соответствуют мировому уровню Project Management Institute
  • Программы сформированы для IT-отрасли, в то же время выпускники могут полноценно применять полученные навыки и в других сферах

Контакты

Украина, г.Киев, 01032
Степана Бандеры, 21

+38-050-325-0086
edu@mindset.pm

Наши партнеры

PMI_Kyiv_Chapter

© "MindsetPM" Management School, 2016-2019