Лидерство - термин, который мы понимаем очень по разному. Ученые исследовали тему лидерства на протяжении последних 70+ лет и на сегодняшний день существует три основных мнения, что же такое лидерство, откуда оно происходит и как быть лидером. Данная статья подводит теоретическую базу под термин лидерство и дает очередную пищу для размышлений, почему же у нас иногда не ладятся отношения с руководством, почему возникают проблемы с пониманием, а также почему не каждый руководитель воспринимается нами как правильный и достойный.

Первая теория называется «Теория личных качеств». Это когда тебе предлагают 7 супер-важных качеств лидера. 25 необходимых навыков, чтобы быть лидером. 10 неотъемлемых черт характера лидеров. Знакомые названия статей на известных ресурсах? Правда? Суть этой теории в том, что есть некий список качеств, которые являются общими для всех успешных лидеров. И если воспитывать и развивать в себе именно эти качества, то ты станешь эффективным и успешным лидером. Мои студенты на тренингах генерируют примерно такие списки качеств настоящего лидера: коммуникабельность, харизма, авторитет, инициативность, амбициозность, энергичность, умение вдохновлять, умение вести за собой и мотивация, ответственность, быть примером и эталоном, помогать окружающим/коллегам,  верить в успех.

Есть только одна маленькая проблема - огромное количество научных исследований на протяжении десятилетий не смогли выявить универсальный набор качеств, гарантирующий успех человека, как лидера. Таким образом данная теория оказалась провальной. Нет единого списка качеств, делающих человека лидером в любой момент и в любой ситуации.

Переходим ко второй теории под названием «Поведенческий подход». В 1939 году психолог Курт Левин и его коллеги обосновали, что стиль лидерства является одномерным и может быть авторитарным, демократическим или попустительским (т.е. либеральным). Суть теории следующая - существует оптимальный стиль лидерства и этот стиль единственный. Данная модель/классификация по трем типам (авторитарному, демократическому и попустительскому) остается одной из самых популярных на сегодняшний день. На базе этой модели вот уже 70+ лет ищут оптимальный стиль лидерства, который бы приводил к сочетанию высокой производительности труда группы людей наряду с высокой мотивацией и удовлетворенностью членов этой группы.

Кратко рассмотрим все три типа. Сразу скажу, что лидер несет всю полноту ответственности за результат в любом из этих трех вариантов. 

Авторитарный стиль

• Вся власть и ответственность в руках лидера
• Личное установление целей и выбор средств их достижения
• Плюсы: быстрота, предсказуемость результата
• Минусы: "зажимает" инициативу людей, повышает равнодушие, растет риск принятия неверного решения, значительно растет риск потери лидером чувства реальности и формирования вокруг лидера кольца подхалимов.
• Наиболее эффективен в ситуации "опытный лидер - неопытная/нерешительная команда", а также в критических ситуациях (кризис, война), когда не принятие или откладывание решения дает намного худший результат, чем быстрое принятие возможно неверного решения

Попустительский стиль

• Лидер оставляет за собой определение целей, группа может выбирать средства их достижения
• Плюсы: наиболее полно используется потенциал членов команды
• Минусы: повышается риск потери цели (можно эффективно заблудиться в трех соснах), гарантированный провал в условиях недостаточной зрелости сотрудников, "смыкается" с авторитаризмом, разрушая команды, бизнес и государства. Пример: наберем опытных профессионалов и они все сделают сами
• Самый эффективный стиль в ситуации "опытная команда". Дает максимальные результаты, когда нужно изобрести что-то новое, исследовать что-то, с чем еще никто не сталкивался, разработать совершенно новый продукт или услугу

Демократический стиль

• Лидер делегирует значительную часть полномочий команда (но не все!)
• Плюсы: Оптимален для принятия ответственных решений, влияющих на судьбы большого социума, вовлекает всех в принятие решений с отсечкой "крайностей"
• Минусы: подавляет мнение меньшинства (а их мнение может оказаться правильным), в большинстве случаев принятие решения сильно затягивается
• Самый эффективный стиль в ситуации "мнение большинства = правильное мнение" (а мы знаем, что мнение большинства - дает далеко не всегда наилучшее решение)
• Полезен в периоды стабильности и предсказуемости, когда драматические перемены и/или открытия минимальны

По результатам своих исследований Курт Левин отдавал предпочтение демократическому стилю.

Но тут опять возникла небольшая загвоздка - так и не удалось сформулировать универсальный стиль лидерства, успешно применимый к большинству ситуаций. Ведь ситуации у нас бывают от кризиса (авторитарный стиль) к стабильности (демократический стиль) и до исследовательских (попустительский стиль).

На смену столь популярной модели Курта Левина пришла третья теория «Ситуационного подхода» - выбор стиля поведения в зависимости от ситуации. Основой этой теории стали результаты наблюдений, что разные люди в одних и тех же ситуациях или одни и те же люди в разных ситуациях по разному реагируют на применение к ним того или иного стиля. Таким образом эффективность действий лидера определяется его способностью понять, какой стиль поведения (вторая теория или поведенческий подход К.Левина) и проявление каких личных качеств (первая теория или теория личных качеств) более всего соответствуют данной конкретной ситуации, и действовать соответствующим образом. Данную модель разработали совместно Кеннет Бланшар и Пол Херши.

Важно помнить, что применение ошибочного стиля лидерства в большинстве случаев приведет к нежелательным, либо даже к деструктивным последствиям.

Модель ситуационного лидерства предлагает выбирать стиль лидерства в зависимости от зрелости сотрудника, команды, общества. А зрелость оценивать по двум шкалам - компетентность (навыки и умения как специалиста, профессионализм) и мотивация (как человека, его преданность делу). В итоге, применение модели приводит к лучшему результату при минимуме затрат.

Также данная модель описывает жизненный цикл развития сотрудника, команды, общества от начинающего зеленого новичка (команды, социума) до зрелого и мотивированного профессионала (сеньорной команды, взрослого общества).

Лидеру предлагается работать в матрице 2х2, содержащей два основных типа действий со стороны лидера: командование и поддержка/вовлечение. Эта матрица накладывается на аналогичную матрицу 2х2, содержащую уровни развития тех, с кем лидеру предстоит работать, разделенные на два основных компонента: компетентность и мотивация.

Итак, лидер работает по двум измерениям:

1. Командование - четко разъяснять людям, что, как, когда им делать, а затем пристально отслеживать выполнение задачи
2. Поддержка/вовлечение - выслушивать людей, поддерживать и поощрять их усилия, вовлекать их в процесс решения проблем

Уровень тех, с кем он работает также представлен двумя измерениями:

1. Компетентность - технические навыки, наличие требуемых знаний, степень владения требуемыми навыками, наличие релевантного опыта
2. Мотивация - мотивированность на выполнение задачи, уверенность в своих силах, вовлеченность в общее дело, ответственность за результат как своей задачи, так и общего дела

Обрати внимание, что лидер выбирает любой из четырех стилей, в зависимости от того уровня, на котором находится тот, кого надо вести (сотрудник, группа, общество).

Как происходит движение по этой матрице?

Шаг 1: Вначале у вас очень неумелый, но сильно мотивированный на работу новичок. Этот новичок результат дать не может, но очень хочет. Ему очень легко давать задачи и четко говорить «делай так, делай как я, сделай это вот так».

Шаг 2: Через некоторое время ваш новичок набирается некоторых знаний и его мотивация начинает падать. Он понимает, как много он еще не знает и не умеет. Таким образом, результат он еще дать не может и уже и не сильно хочет. Это самый сложный этап. На данном этапе лидеру требуется вложить огромное количество сил, личной энергии и других ресурсов, чтобы научить(!) и объяснить нашему новичку, «почему же некую задачу все-таки надо сделать именно вот так, а не иначе». На данном этапе наш новичок занимает защитную позицию (буду делать только то, что хорошо знаю) и пытается избегать ответственности (соглашается что-то делать, только когда на 100% понимает, что будет успех), легко отступает перед малейшими трудностями. Нам крайне важно на этом этапе работать с ним, объясняя, что неудачи — это нормально. Они бывают. Из них надо извлекать уроки, делать выводы и идти в своем развитии дальше. Именно на такие объяснения и развитие новичка и уходит бездна сил и энергии лидера.

Шаг 3: Наш новичок набрался опыта и стал разбираться что-к-чему, как, зачем и почему. Он становится способным, но осторожным исполнителем. У него возникает желание любой ценой удержать полученную репутацию хорошего специалиста. Боится рисковать. Либо вгрызается в проблему, чтобы взять знаниями, либо занимает защитную позицию и не идет рискованной дорогой. Задача лидера очень внимательно наблюдать за изменениями состояния такого осторожного исполнителя и подбадривать в те моменты, когда это требуется. Одновременно с этим необходимо прекратить директивность в указаниях и переходить к вопросам «а как бы ты сам сделал?», «что думаем?», «почему именно так?». Поддерживаем его словами «Посмотри, как у тебя хорошо получалось там-то и там-то, вот и здесь все получится!».

Шаг 4: Наш осторожный исполнитель вырос до профессионала. Он очень компетентен во всех аспектах, способен полностью работать самостоятельно и поддержка лидера ему не требуется, так как он прекрасно знает, в чем и где он хорош. За счет этого — мотивирован на качественную работу (ему интересно) и развитие (это увлекательно и делает его все большим и большим профессионалом). На этом этапе лидер максимально делегирует такому сотруднику выбор решений и их реализацию. За собой лидер оставляет выбор стратегии и целеполагание. Лидер активно делится с сотрудником всей необходимой информацией, передает/делегирует ему решение возникающих проблем. Контроль нужен, но с целью обобщения успешного опыта и стараемся делиться этим опытом с другими. Лидер незаметно наблюдает за работой и результатами такого профессионала.

Обратите внимание, что эта модель отлично совмещает в себе две предыдущие (модель личных качеств и поведенческий подход).

В разрезе проекта, компании, государства она также прекрасно работает, если посмотреть на руководителей проекта, компании, государства как на лидеров из этой модели, а на граждан государства как на сотрудников или участников проекта. В этом случае сразу становится очевидным, когда наши "лидеры" ведут себя с гражданами не так - их поведение попадает в один из квадратов, и этот квадрат не совпадает с квадратом зрелости граждан. Справедливо и обратное - ожидания граждан, волонтеров, сотрудников основаны на том, что им доверят некий сектор ответственности и принятия решений, а стиль управления "лидеров" страны, проекта говорит совершенно про обратное. И здесь обоснованно возникает конфликт. Самое обнадеживающее здесь то, что решить его можно очень просто - достаточно посмотреть на ситуацию через модель Херши-Бланшара и перейти к соответствующему типу действий, как со стороны зрелого сотрудника, коллектива, общества, так и со стороны умного руководства проекта, компании, страны.

Попробуй определить, в каком квадрате находишься ты. А в какой квадрат попадает твой руководитель, согласно своему поведению?

Успехов в твоих проектах!

Понравилась статья? Ставь Like и поделись ею!